作為中國第一家以“航天”命名的A股上市公司，上海航天汽車機電股份有限公司的業(yè)務板塊涉及新能源光伏、高端汽配和新材料應用，對于其2013年業(yè)績，在長城證券等分析師的評級中，航天機電以深耕細作、廣泛布局獲得“強烈推薦”及“買入”投資評級，其中 2012年末剝離神舟硅業(yè)，經營策略轉向光伏下游電站，盈利大幅增加，光伏電站運營出售帶來的收益及商業(yè)模式為其帶來很高關注度，而在終端收益背后，來自制造端的支撐顯現(xiàn)出航天機電的另一股實力。

　　2011年始，國內不少光伏制造公司相繼醞釀轉型，從生產制造往終端電站方向發(fā)展，然而不是每家都能成功，此前龐大的制造產能使得企業(yè)在轉型過程中承受來自現(xiàn)金流、人員配置、業(yè)績等方面的壓力。航天機電的轉型主要圍繞終端進行，從組件制造轉為光伏系統(tǒng)、電站EPC，目標形成GW級電站運維能力，進入前三，同時探索分布式商業(yè)運作模式與光伏系統(tǒng)發(fā)電性價比。

　　精簡的制造端讓現(xiàn)在航天機電的轉型更加從容自如，當年的布局是先見之明？還是深思熟慮？

　　適度規(guī)模 尋找平衡點

　　2008年任上海太陽能科技總經理，2011年起任航天機電首席技術官的張忠衛(wèi)博士的答案是：“與企業(yè)對自己的定位有關，航天機電目前在光伏市場的定位是做最快的’第二’者，生產制造方面不單純以規(guī)模致勝，注重核心產能，不是越大越好，我們更看重技術與質量。”

　　這與GW級光伏制造商的策略截然不同，從2008年起，各大一線光伏上市公司如英利、阿特斯、天合光能等開始持續(xù)擴張產能，以規(guī)模爭奪市場，直至2014年各自產能已接近3GW。相比他們，航天機電只能勉強算在第二梯隊，盡管，2014年航天機電也有擴產的考量，但是卻并沒有在產能上向一線廠商看齊的打算。

　　“在我看來，需要講究平衡，我們一直在算我們的平衡點。雖然產能擴大可以帶來市場及降低采購成本，但投入的資金也很大，風險并存，最后肯定會有一個交叉點。前幾年我們判斷500MW是一個資本平衡點，而眼下平衡點是1GW左右，為此我們在考慮進行適當?shù)漠a能擴張。隨著全球市場容量的增長，平衡點也會發(fā)生變化。對航天機電而言，產能不一定在第一梯隊里，但技術必須是第一梯隊， 技術降本的后面才是產能釋放進行降本。”對于規(guī)模制造張忠衛(wèi)有自己的見解。

　　他表示，現(xiàn)在產能1.5GW以上，資金風險指數(shù)會越來越高，規(guī)模背后需要有足夠的市場容量，產能需要得到釋放，這給企業(yè)帶來很大的銷售壓力，勢必會增加管理結構成本（市場營銷、人工、財務成本等）。如果產能無法得到釋放，電池片制造端首當其沖，生產線一旦停產，設備折舊分攤會很高。航天機電不宜這么做，我們追求一個產能平衡點，可退可進。

　　航天機電放棄了“產能至上”的擴張模式，而是選擇觀察、尋找平衡，直至找到適合企業(yè)本身的生存方式，并盡量創(chuàng)造有質量的“生活”。

　　這也跟企業(yè)性質有關，國企的步子向來是以穩(wěn)定為基調，相對少了民營企業(yè)的激進與沖動，航天機電也有這一特點，管理層傾向凡事深思熟慮，謀定而后動。這樣的風格一方面使得業(yè)內對航天機電印象并不深刻，初入行者甚至未必了解其主營業(yè)務；另一方面則是使其在發(fā)展的每一步都走的更扎實穩(wěn)妥，此次轉型的基調同樣如此。

　　技術支撐

　　航天系統(tǒng)央企的出身，技術與經驗成為航天機電的顯著優(yōu)勢，而以張忠衛(wèi)博士為代表的研發(fā)技術團隊及管理體系是其中關鍵的“軟實力”。

　　張忠衛(wèi)給航天機電光伏技術定位在“領先者”而非“領跑者”，他的觀點是：在技術上處于一線梯隊（不一定是絕對的領先者），只要盈利模式對頭，就能趕快出效益。目前，航天機電現(xiàn)有生產線平均效率是單晶19.3%（后續(xù)P型單晶平均轉換效率有望達到19.5%以上，而N型單晶預平均轉換效率期將達到20%以上），多晶18.0%。