2013年，電商熱火之時，英利又宣布正在謀劃一個宏大的電商戰(zhàn)略，“未來這個平臺規(guī)模將超過主業(yè)光伏產(chǎn)品制造，到2016年要達(dá)到250億美元。”

在苗連生看來，無論是光伏產(chǎn)能的逆勢擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)鏈的垂直一體化，低價競爭，還是贊助世界杯、揮師進(jìn)軍電商，都是其戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

值得注意的是，苗連生避而不談的是隨之而來的財務(wù)吃緊，短期借款不斷疊加。2009年，英利短期借款35億元，2010年59億元，2011年82億元。長期借款也在此三年間翻了幾乎4倍，達(dá)34億元。

更重要的是，由于競標(biāo)價格太低，在后續(xù)工程事實上，與合作伙伴的關(guān)系惡化。

接近國投電力人士向記者透露，雖然當(dāng)時聯(lián)合英利以”六毛九“低價中標(biāo)，但后來的合作實施并不愉快”，期間，英利因價格過低，希望使用庫存、低功率組件，甚至要求提價，令合作方國投電力頗為不滿，“合作結(jié)束后雙方一拍兩散，在此之后的招標(biāo)，都不再接受與英利的合作”。

“之后，在青海格爾木50MW項目招標(biāo)會上，幾乎所有一線光伏企業(yè)都去競標(biāo)，而英利則被國投電力列為不歡迎名單”，該人士透露。英利在國內(nèi)市場的反應(yīng)也逐漸滯后，2013年，英利只能望著競爭對手借助國內(nèi)市場的復(fù)蘇而扭虧。

除了低價競爭之外，在光伏行業(yè)分工制造之際，苗連生相信“自己動手，豐衣足食”，堅持上下游通吃，期待上下游一體化后，自己可以憑成本優(yōu)勢，加上規(guī)模效應(yīng)，一舉奪魁。

直至今日，公司仍向外宣揚(yáng)，“英利的成功源于我們始終推崇垂直一體化運(yùn)營模式，該模式為高質(zhì)量、低成本的光伏組件奠定了堅實基礎(chǔ)”。

“這恰恰是英利最大的投資失誤”，一位券商分析師表示，如果每個環(huán)節(jié)無法做到行業(yè)最低，又怎么期待總體成本的最低？相比而言，出貨量排名第二的天合光能，也是垂直一體化運(yùn)營模式，但各項財務(wù)指標(biāo)均優(yōu)于英利。

“其他光伏大佬也有介入生產(chǎn)鏈其他環(huán)節(jié)，但各有側(cè)重，比如，晶澳有電池優(yōu)勢，那么硅片和組件的比重就??；阿特斯則是電池比重少，組件比重大。”該位分析師指出。

“而英利由于早期貸款容易，地方支持力度大，則是硅片、電池、組件環(huán)節(jié)1:1:1均等的方式，這使得公司在行情不好時，靈活性很差，要想調(diào)整，只能計提，又擔(dān)心對報表產(chǎn)生沖擊。死扛著，則盈利狀況受到拖累。”該分析師告訴記者。

介入上游原材料的一體化模式，也是最初英利敢于掀起價格戰(zhàn)的重要因素，自覺“手中有糧，心中不慌”。

事態(tài)很快發(fā)生了轉(zhuǎn)變。英利寄予厚望的多晶硅公司六九硅業(yè)，在成功試產(chǎn)后，英利1號院里掛上了“全球最完整產(chǎn)業(yè)鏈”的牌子。

當(dāng)時有媒體報道，彼時，苗連生豪情萬丈，“英利說漲就漲，說不漲就漲不起來，全世界的話語權(quán)在我這”。光伏行業(yè)定價權(quán)似乎已握在手。

沒想到，2010年8月，六九硅業(yè)于正式投產(chǎn)，2011年財報即宣布計提。當(dāng)年財報顯示，英利的六九硅業(yè)公司大幅計提22.8億元，同時商譽(yù)減值2.7億元——這預(yù)示著，豪賭多晶硅戰(zhàn)略失敗。直至2013年的財報，英利仍受困于多晶硅原材料的風(fēng)險，“我們的多晶硅成本可能高于市場水平”。