要真正形成合力，使集團(tuán)在市場競爭中勝出，看來只有徹底厘清產(chǎn)權(quán)制度。于是，我們把所有股東集中起來開會，收集了160多條意見。然后把大家都請到雁蕩山討論，約定不討論出個結(jié)果，誰都不能下山。這些人大多是溫州本地人，與我都是熟人、朋友。起初大家意見分歧較大，經(jīng)過兩天的討論，大家慢慢達(dá)成了共識，同意搞股份制改造。正泰這才慢慢從粗放的“人治”變成制度化的“法治”，并逐步建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度。

在集團(tuán)化的整合過程中，能不能把它整合好，能不能形成競爭力，我們是交了學(xué)費的。雖然我們都是溫州本土的，文化習(xí)慣、語言相同，人緣、地緣相親，但整合理順整整用了10年，更何況是外地的企業(yè)?；剡^頭來想想，整合的關(guān)鍵，在于人的文化價值觀是不是一致。所以，我們后來再去并購?fù)獠科髽I(yè)時，總會問“我到底準(zhǔn)備好沒有，會不會消化不良”？

當(dāng)然也會有錯失良機(jī)的時候，有些機(jī)會失去就失去了，但我想這扇門關(guān)上的同時，另一扇門可能正在打開。

舉個例子。那個時候想去收購一家加拿大做逆變器的企業(yè)，結(jié)果被同行出高價收掉了。我們只好找人自己來開發(fā)，硬是把它研發(fā)出來了，現(xiàn)在做得也很不錯。我想辦法總是有的，如果你真正想干的話，也可以慢慢來。

回想起這些年正泰的發(fā)展，我覺得民營企業(yè)要做好創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展的文章很重要，也很不容易，最難的還是文化價值觀的認(rèn)同。當(dāng)初我們溫州這批創(chuàng)業(yè)股東，大部分都來自農(nóng)村。隨著企業(yè)發(fā)展，賺了點錢，出了點名，有了些積累，有些人或多或少地背上了成功的“包袱”。收購企業(yè)怕不了解情況被人騙，投資搞技術(shù)創(chuàng)新，怕搞不出來有風(fēng)險。不搞技術(shù)研發(fā)，不行；要搞研發(fā)創(chuàng)新，外行。找來“海歸”一通演說，聽得你云里霧里。做，肯定會冒風(fēng)險；不做，只能等著被淘汰。

現(xiàn)在講產(chǎn)業(yè)要轉(zhuǎn)型升級。往哪轉(zhuǎn)？我們選擇了光伏產(chǎn)業(yè)。我認(rèn)為新能源這個大方向沒問題，但要用平常心去做。假如我們太貪心，覺得機(jī)會來了，看都沒看清楚就大手筆把全部資產(chǎn)投進(jìn)去，很可能血本無歸。新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)的機(jī)遇很多，風(fēng)險也很大，這時候要量入為出，萬一你失敗了也能扛得住。做產(chǎn)業(yè)不是做短期投機(jī)，一定要有長期打算，不斷投入、不斷探索，既要大膽創(chuàng)新，又要穩(wěn)步向前。

做光伏，我們請了很多國外專家，反復(fù)論證了五六年，請進(jìn)來搞了三五年，我們花了十幾億元做薄膜太陽能。“海歸”們提了很多新技術(shù)、新思路，我們想，“技術(shù)路徑上的事就聽你們的吧”。沒料到，民營企業(yè)對投資太陽能的熱情太高，地方政府又積極鼓勵，一下子把產(chǎn)能搞到很高，競爭異常激烈，后來硅原料的價格又一路下跌，全世界的光伏行業(yè)幾乎都被顛覆了。我們的薄膜技術(shù)也逐漸喪失了優(yōu)勢。于是，我們趕緊剎車調(diào)整，從光伏電池制造轉(zhuǎn)型到建電站，進(jìn)行盈利模式創(chuàng)新?，F(xiàn)在，我們從原先的單純“賣產(chǎn)品”向投資“建電站、收電費、賣服務(wù)”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了由先進(jìn)制造業(yè)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，成為全球首家光伏系統(tǒng)解決方案提供商。