跟著別人走的三年，企業(yè)未來發(fā)展方向并不明晰，止步IPO后，中盛光電卻發(fā)現(xiàn)，別的企業(yè)在資本市場拿到錢后，迅速用來擴大產(chǎn)能。

 

　　“這種以自有資金擴張的速度非常快。當時，銀行也愿意給光伏企業(yè)放貸，但是成本非常高。貸款擴張的速度跟自有資金擴張的速度相比是完全不一樣”，佘海峰說，“在這種情況下，我們覺得再去跟隨，是看不到方向和未來的，因為別人手里的武器和平臺已經(jīng)完全跟你不一樣”。

 

　　這種陰差陽錯，迫使中盛光電第一次戰(zhàn)略調(diào)整。今天的佘海峰回憶起來，這是不得不做的轉變，在無法同樣擴張產(chǎn)能的情況下，得重新找到生機。

 

　　佘海峰當時思考的問題是，“未來，當制造業(yè)趨于成熟，或者產(chǎn)能平衡、過剩的時候，什么樣的企業(yè)會更有競爭力”？

 

　　由此，中盛光電成為中國第一家在海外做EPC（電站的設計建設施工）的企業(yè)。這種向下走的轉型，主要是為了服務于那些迅猛擴張的光伏制造企業(yè)。

 

　　中盛光電看到，當時，光伏行業(yè)里整個下游集成技術在全世界都是起步階段，國外也并沒有航母級的大公司，也都是一些粗放型的公司。此外，在那段時間，中盛光電爭取到一個德國公司功能性團隊的集體加盟，這樣就具備了做下游解決方案的基礎，這個團隊也成為公司日后在歐洲發(fā)展的基礎。

 

　　“等日后大家都去關注下游，想再去招人時都比較困難，中國企業(yè)在國際化時遇到的最大問題就是人才，怎樣找到本土化的優(yōu)秀人才，哪怕一個都非常困難”，佘海峰說。

 

　　在和同行業(yè)錯開競爭后的日子里，佘海峰發(fā)現(xiàn)，之前的制造業(yè)競爭越發(fā)激烈，十年讓一個行業(yè)興起的速度如此之快，而崩塌的速度更快。

 

 

　　“其實，光伏行業(yè)自誕生開始，每一年的市場都在正增長，沒有一年負增長，包括在2011年至2013年期間，每年全球依然都是15%的增長，行業(yè)從來沒出息過問題，問題是在中國，在中國的制造業(yè)。中國的擴張速度遠遠超過了下游的整個市場份額，導致惡性價格競爭”。佘海峰說。

 

　　在這其中，一些地方政府招商引資做大的新企業(yè)，沒有品牌、也沒有歷史積累的客戶，則在市場上通過價格競爭，想先用價格拉走一批客戶，之后再謀求賺錢。行業(yè)的惡性競爭由此開始了。

 

　　“光伏制造業(yè)到今天，已經(jīng)像富士康生產(chǎn)蘋果一樣，毛利率不可能再回到以前的高峰，10%的毛利已經(jīng)不得了，”佘海峰認為，而光伏作為一種能源，仍在往好的方向走，成本不斷下降，使用率在提高，與其他能源的競爭力也越來越高。

 

　　這也是中盛光電開始第二次轉型的原因，這是一次主動的轉型。

 

　　“我們不想?yún)⑴c紅海的競爭，市場那么大，不想為了分蛋糕和同行用價格和各種方式，殺得面紅耳赤，我們要做更有價值的事情，這一次徹底把整個公司的重心專注于下游”。佘海峰說，不僅是給別人提供整體解決方案，還有開發(fā)、投資電站。

 

　　經(jīng)濟觀察網(wǎng)：第二次轉型中，為什么會選擇開發(fā)和投資電站？