第二次轉(zhuǎn)型：沖擊IPO的“電站全生命周期管理”

2012年上半年ET再次開始了資源整合之路。用組件和EPC創(chuàng)造的品牌效應，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)下游優(yōu)勢企業(yè)和各類投融資機構(gòu)，共同爭取終端用戶。從這時起，ET的風格又有明顯的轉(zhuǎn)變，整體的經(jīng)營思路向著品牌化和專業(yè)、全面的服務邁進。可以說從那時起，奠定了今天沖擊IPO的中盛新能源的雛形。

中盛新能源單獨拆分出來后，總?cè)藬?shù)不到300人，其中海外11家分公司約100人左右。與組件制造的3000名員工相比，人數(shù)和固定資產(chǎn)少了很多。但佘海峰并不認可ET由此就變成一個輕資產(chǎn)公司的說法。

“目前電站業(yè)務除持有外還有其他幾種模式：以倒賣手續(xù)為主，提供前期服務；單純做EPC；簽訂打包協(xié)議，電站開發(fā)建好直接出售；電站開發(fā)建設好后運營持有1-2年，有真實有效發(fā)電和盈利數(shù)據(jù)后轉(zhuǎn)手，這是ET正在做的。”佘海峰說，“最后這種模式需要有很大的資金投入，但最終獲益也最大。項目從無到有，從設計、建成到未來25年的運營和維護，每一個環(huán)節(jié)都在打造我們的核心競爭力，創(chuàng)造我們的價值。”

國內(nèi)公司振發(fā)新能源、特變電工都以此獲利頗豐。但除需要通暢的采購銷售渠道外，對企業(yè)的資金實力和融資能力都有很高要求。2013年年底搶裝潮中，某幾個長期付款不及時的EPC和電站業(yè)主陷入買不到組件的尷尬局面，也是因為供應商被拖怕了。“我們在國內(nèi)今年的計劃是建設100MW，而且跟中電投等電企保持著良好合作。”這個規(guī)模對比其它動輒發(fā)布400MW以上計劃的企業(yè)來說并不大，以中盛新能源的能力來說手續(xù)跑下來后，并不是難事。”

目前銀行和投資機構(gòu)對光伏上游制造業(yè)興趣不大，而部分了解光伏組件生產(chǎn)和光伏電站運營是兩個完全不同行業(yè)的銀行和保險公司已經(jīng)為EPC和持有公司重開綠燈。國內(nèi)轉(zhuǎn)型電站業(yè)務的企業(yè)，ET算是領頭羊，但在持有運營方面，正泰、招商、國電等這一步邁得更早。而ET在這方面核心的獨有優(yōu)勢是全球EPC、BOT能力，它的前輩是光伏業(yè)的老大哥FirstSolar。

海外電站熱潮興起之時，業(yè)內(nèi)紛紛海外淘金，但千帆過盡之后，僅剩中盛新能源、CSI和保威等寥寥數(shù)家佼佼者。近期，中盛成功中標法國電力集團（EDF）在以色列的40MW地面電站項目，ET是唯一一個有資格參與投標的中國光伏企業(yè)，最后成功從30多個企業(yè)脫穎而出。目前，中盛與EDF合作的另一處7.8兆瓦以色列MishmarHanegev電站也順利完工。

中盛新能源也為客戶提供融資服務。西方國家利率極低，因此收益率穩(wěn)定的光伏電站很容易獲得銀行和投資機構(gòu)的青睞。“海外投資永遠不缺錢，缺的就是好項目。”佘海峰說，“我們專門幫助我們的客戶解決融資問題，我們幫他們介紹投資人。”

2014年佘海峰計劃做大約300MW的海外光伏電站。國外融資成本低廉，但很多企業(yè)卻困于缺少銀行授信，項目隨之止步。這些年ET是國內(nèi)唯一一家被歐洲多家銀行如德國信貸銀行、意大利裕信銀行、奧地利中央銀行等認可的中國光伏公司。近期，中盛新能源旗下子公司“ETCapital”在美國成立，專注為全球客戶提供全面的光伏投融資解決方案服務，為ET海外電站項目強有力的支撐。

2013年底，中盛新能源在智利成立了拉美分公司。上述12個一級市場中，中盛新能源都有已經(jīng)或?qū)⒁闪⒌淖庸?，這些公司職能并不相同。在英國，中盛計劃投資建設50MW項目，中盛新能源做項目投資、開發(fā)、EPC等業(yè)務；在美國，中盛暫時未涉足EPC，而是更多專注于電站的開發(fā)和投融資。

在海外團隊建設方面，ET也有所調(diào)整，從以前只用當?shù)厝俗霎數(shù)仨椖康街袊鴨T工管控，再發(fā)展到現(xiàn)在無分國界，按勝任程度和項目情況安排。佘海峰說：“2006年我們的海外團隊，全部是外國人，當時我們自己就覺得這就叫國際化了。后來發(fā)現(xiàn)總部管控能力沒有達到的情況下，跟當?shù)貓F隊溝通很大障礙，導致出現(xiàn)問題，我們就往海外派很多人，這樣管控做到了，但業(yè)務開拓也有問題，現(xiàn)在我們做到了不分人種，不分國籍只考慮誰更適合。”經(jīng)過數(shù)年時間，中盛新能源中國總部的員工已經(jīng)具備了熟練運作海外電站的能力。