Solarcity的一系列舉措，展現(xiàn)了Musk的經(jīng)營思路：掌握產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，類似于蘋果模式，形成運營商的核心競爭力。從這個層面來看，順風(fēng)光電戰(zhàn)略性地收購無錫尚德與SCTY自建組件工廠有異曲同工之妙，利用尚德強大的組件生產(chǎn)實力為其構(gòu)建電站運營帝國提供高質(zhì)量產(chǎn)品。在EPC開發(fā)環(huán)節(jié)，順風(fēng)光電做總設(shè)計，以此構(gòu)建起重要優(yōu)勢，并強化對開發(fā)商的議價能力。

在下游渠道方面，Solarcity與Wal-Mart、PulteHomes和TollBrothers等客戶建立渠道合作關(guān)系，這些大型的住宅商和零售商能提供大規(guī)模且相對集中的租賃需求，同時這些大客戶在全國各地具有大量的連鎖店，與其合作能實現(xiàn)復(fù)制性的快速擴張，同時也提供了更多增值服務(wù)的機會。

Solarcity的管理團隊具有豐富的金融和互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)歷，互聯(lián)網(wǎng)思維使Solarcity在設(shè)計與安裝環(huán)節(jié)借鑒電商的B2C模式，不僅精簡流程，更提高了用戶體驗；同時，也使Solarcity致力于打造成一家能源平臺型公司。

金融思維則使Solarcity的融資模式創(chuàng)新上得心應(yīng)手，不僅借助了稅務(wù)投資基金的資本力量，更率先實現(xiàn)電站的資產(chǎn)證券化。因此，我們認為國內(nèi)光伏運營商要做大做強，依靠的不再是傳統(tǒng)光伏的制造思維，而是要深刻把握光伏電站的金融屬性本質(zhì)，借助資本的力量盤活電站資產(chǎn)，實現(xiàn)快速擴張。

Solarcity成立至今，實現(xiàn)了年均200%左右的復(fù)合增速，預(yù)計到2014年實現(xiàn)1GW左右的裝機容量。Solarcity的快速擴張，一方面得益于公司成功的多渠道融資，另一方面源于公司對行業(yè)的正確理解。未來補貼存在下調(diào)或取消的風(fēng)險，在政策的黃金階段應(yīng)該多做，鎖定收益；未來行業(yè)競爭必然加劇，公司在行業(yè)成長初期，能夠優(yōu)選客戶，與大型零售商等大客戶建立持續(xù)穩(wěn)定的合作關(guān)系；形成一定的資產(chǎn)規(guī)模和影響力后，便于資產(chǎn)證券化和資產(chǎn)市場的股權(quán)融資。

從融資創(chuàng)新來看，順風(fēng)光電、聯(lián)合光伏和愛康科技是國內(nèi)運營商對金融工具應(yīng)用最領(lǐng)先的公司，其中愛康科技與福能租賃合作融資租賃，開啟國內(nèi)類資產(chǎn)證券化先河，與信托/基金合作收購電站使杠桿放大到20倍以上，有效解決資金不足的難題。

從商業(yè)模式來看，順風(fēng)光電、聯(lián)合光伏、林洋電子有優(yōu)勢。順風(fēng)光電通過收購無錫尚德，實現(xiàn)組件自產(chǎn)自銷，打通產(chǎn)業(yè)鏈的中下游環(huán)節(jié)，同時控制住設(shè)計環(huán)節(jié)，思路類似Solarcity，既保證電站質(zhì)量，又能有效壓縮EPC總包成本。聯(lián)合光伏通過綠色生態(tài)合作組織（PGO）平臺收購電站，將很多環(huán)節(jié)分包給第三方，便于電站的標準化，我們認為這是目前國內(nèi)收購電站運營最好的模式。林洋電子與電網(wǎng)公司合作的商業(yè)模式則有效解決了電費收取和并網(wǎng)問題，同時該模式非常容易在全國各地進行復(fù)制。

此外，要正確看待電站運營的行業(yè)特性。由于運營商在項目公司成立前的開支是費用化的，成立后才是資本化的，因此項目投建期的路條費用和財務(wù)費用會影響業(yè)績的釋放。同時多數(shù)電站在下半年并網(wǎng)，對當年的業(yè)績貢獻有限，因此運營行業(yè)與BT/EPC不同，不具備在當期快速釋放業(yè)績的特性。

目前國內(nèi)光伏發(fā)電占比僅0.33%左右，與歐洲發(fā)達國家對比仍非常低，隨著新一屆政府對新能源的重視和平價上網(wǎng)的漸行漸近，光伏的快速爆發(fā)指日可待，國內(nèi)每年潛在新增需求在30GW以上，空間極大。同時，光伏電站運營處于發(fā)展初期，企業(yè)尚未形成穩(wěn)定的規(guī)模和現(xiàn)金流，業(yè)績增速高點遠未到來，不能按公共事業(yè)的邏輯去看待光伏運營。