“5.31”國內(nèi)新政對嚴(yán)控補貼規(guī)模的一刀切讓業(yè)內(nèi)掀起一陣不小的波瀾。“這真是光伏行業(yè)的最后一個’630了’”業(yè)內(nèi)人士不禁對此感概萬千。而在業(yè)內(nèi)一片陰霾之際，持續(xù)專注尖端技術(shù)研發(fā)且實行全球化布局的晶科能源則與美國企業(yè)成功了簽下了一筆高達(dá)1.43GW大單，在一定程度上提振了行業(yè)信心。
就全球化戰(zhàn)略布局而言，晶科是業(yè)內(nèi)為數(shù)不多在全球化經(jīng)營做得較為出色的中國光伏企業(yè)。經(jīng)過12年的歷練，到2017年，晶科出貨量接近10GW，其中70%銷售收入來自海外市場。晶科的全球化再次引起行業(yè)興趣，分析師觀察晶科全球化經(jīng)營的關(guān)鍵在于從管理、研發(fā)、人才、產(chǎn)品、文化等方面入手，整合全球化資源配置，實現(xiàn)了全球化管理、全球化研發(fā)、全球化人才、全球化營銷、全球化文化，打造了一個全球化的核心鏈條。
一、全球化的管理
本地化管理，“本地人管理本地人”是晶科全球化管理的理念。晶科能源陳康平總裁也表示，管理重在理，不在管。地區(qū)化管理規(guī)則遵循晶科主流管理制度。
二、全球化的供給
全球化模式是在國外設(shè)立銷售網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)基地和研發(fā)平臺和供應(yīng)鏈則國內(nèi)、國外分置。這是一種融入當(dāng)?shù)厥袌?、參與國際分工、進行全球供給的模式。這模式使晶科產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢及技術(shù)特征為全球用戶所深切認(rèn)知和體會，也降低過度依賴單一市場和單一供應(yīng)的風(fēng)險。
三、全球化的人才
每進入一個新的市場時，晶科都會聘請當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才加入高管團隊，在面向當(dāng)?shù)乜蛻?、渠道?jīng)銷商等部門中也會雇傭更多本地化員工。
四、全球化的營銷
利用產(chǎn)品技術(shù)和性價比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過不斷開發(fā)新市場，不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰(zhàn)略市場上的主導(dǎo)地位也是晶科踐行全球化營銷的根本之策。陳康平說，晶科也不是從一開始就是全球領(lǐng)先，而是先認(rèn)識到自身的差距和市場期望，即海外市場對于質(zhì)量、差異化和服務(wù)的需求，并點點滴滴地積累著全球競爭的經(jīng)驗。產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)始終貼近客戶，與各國客戶結(jié)成利益共同體。晶科參與全球市場競爭的最好武器就是高品質(zhì)的產(chǎn)品和領(lǐng)先的單多晶技術(shù)。尤其是在歐美發(fā)達(dá)國家，客戶更看重的是產(chǎn)品質(zhì)量，是性價比。除了其產(chǎn)品質(zhì)量好，晶科還能快速響應(yīng)客戶的需求。晶科的技術(shù)和產(chǎn)品背后“基于客戶價值的公司能力”，這也許是晶科全球競爭力的根本。
